一度因为上市饱受热议的小米，实现了国际化再扩张，正式进军西欧市场，在意大利召开了新品发布会。

不知道各位HR可曾想过，一家公司成功的背后，HR能起到多大程度的作用？

现在，小米用了八年时间从一个名不见经传的小公司成长为一家超越京东、百度两大巨头，仅次于腾讯、阿里、蚂蚁的千亿级市值的超级公司。

究竟是什么样的组织架构，支撑起了这家的独角兽公司的快速发展呢？这篇文章提到的5个方面，你想到了吗？

1 扁平化是小米初期组织架构的特点

小米作为一家初创公司，为了能为广大发烧友提供极致的产品，在管理上奉行极致的扁平化。

整个公司只有“创始人——部门 leader——普通员工”三层组织架构。

公司最核心的是围绕在雷军以及总裁林斌周围的创始人团队，各创始人直接负责相关业务部门。各业务部分内部只有一个没有职级的leader。

2 迅速迈入事业部，是小米初期发展速度的体现

小米发展阶段整个管理团队相对于创业初期已经庞大不少。而继续之前的三层扁平化管理方式彰显了其弊病，扁平化将无限消耗核心人员的精力。

因此，雷军在这个阶段提出小米要去扁平化。

从最新的这次架构调整来看，小米已经开始了去扁平化的实际操作，成立各种业务部，告别三层架构。另外，小米公司员工职级评定也已经开始了。

3 小米生态链是大肆扩张的首先模式

随着小米的发展，业务部方式的弊病又彰显出来，使得其无法大肆扩张。尤其是手机以外的智能产品发展起来后，小米选择向外扩展——投资生态链公司。

在生态链的架构下，可以维持自身精简的组织架构的前提下，最大限度的渗透到智能家具的方方面面。

针对生态链投资合作企业，小米为其提供了最为核心的供应链、营销渠道、软件服务等平台支撑能力，通过整体采购、软件能力输出等方式降低合作企 业的研发门槛和硬件成本。

4 局部的频繁调整是小米组织常态

2017年，原先负责小米网的林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官，同时出任顺为资本投资合伙人，强化小米和顺为在投资领域的协同布局。

市场部日常工作则由副总裁梁峰负责。同时任命洪锋、刘德、王川和祁燕为公司高级副总裁。

在组织结构中，小米网改名销售与服务部，任命汪凌鸣为公司副总裁兼销售与服务部总经理，接替林斌的工作，直接向雷军汇报。

同时，智能产品部并入生态链部，任命唐沐为生态链部副总裁，向刘德汇报。

5 2017年发展互联网和新零售模式，构建新“铁人三项”

硬件生态链+新零售：小米生态最具扩展性板块之一。

小米在IPO前夕迎来新一轮的人事调整。

今年4月27日，小米科技创始人雷军通过内部邮件宣布了这一重要任命。雷军内部邮件透露，任命CFO周受资为公司高级副总裁，联合创始人周光平和黄江吉(KK)辞去公司职务。

据招股书披露，在公司持股方面，小米董事会主席兼首席执行官雷军持有31.41%，小米总裁林斌持有13.32%，其他联合创始人，包括黎万强持3.23%、黄江吉持3.23%、洪锋持3.22%，刘德持1.54%、周光平持1.43%、王川持1.11%、晨兴集团持股17.19%，顺为资本联合创始人兼首席执行官许达来持2.93%。其他投资者持有21.34%。

“同股不同权”也是小米治理结构的特点。在这一制度下，小米创始人雷军持股逾三成，但其表决权比例超过50%，实现对公司最大自治管理权。

一个公司在八年内从无到上市，组织体系一直没有脱离战略，从最开始的扁平化结构就彰显了独特适应初创期。发展过程中，主动分权，快速打造成多事业部制。

当外部供应系统过多时，积极转向生态链，增加组织的容纳性和柔性。频繁的局部调整又保证柔性发展，不僵化不固化，非常适合当期战略方向。

上市前，调整治理结构，优化经营层，配置股权，强化控制权。这些都是组织职权里的常规调整，可见，小米一路走来，组织发展也成就了“小米速度”。